Segunda edición de Momentum Project
Escrito por Sophie Robin, de Stone Group Consulting
Inspirado de programas internacionales de renombre como el Global Social Benefit Incubator (GSBI) de la Universidad de Santa Clara, ESADE diseñó el año pasado un proyecto innovador de apoyo al crecimiento del emprendimiento social en España: Momentum.
Este programa, implementado en colaboración con el banco BBVA, que inmediatamente lo adoptó por estar en línea con su estrategia de responsabilidad social, dio a los 10 emprendedores finalistas la oportunidad de recibir un apoyo diversificado: en planificación estratégica, en comunicación y financiamiento.
Específicamente, los 10 emprendimientos contaron durante semanas con varios días de formación especializada en ESADE, un apoyo de equipos de estudiantes y mentores para la elaboración de su plan de desarrollo y un apoyo en comunicación con la realización de un video de presentación institucional de gran calidad. Tuvieron también la oportunidad de presentar su proyecto para financiamiento del vehículo de inversión social que el BBVA creó para apoyar financieramente a los emprendimientos que mostraron, al final del proceso, planes de desarrollo sólidos y convincentes. Así, 70% de los emprendimientos participantes en 2011 recibieron financiamiento del vehículo de inversión asociado al proyecto.
Stone Soup Consulting apoyó el diseño, planificación e implementación de esta primera edición del proyecto. Durante este periodo, tuvimos la oportunidad de confirmar que el formato pensado por ESADE para apoyar el crecimiento de los emprendimientos sociales funcionó! Todos los participantes en el programa valorizaron muy positivamente la experiencia, en particular las dinámicas de trabajo en equipo que se generaron entre los estudiantes, los mentores (uno del BBVA y otro de otra empresa interesada en el programa) y los emprendedores. Un formato innovador, según palabras de un responsable del GSBI que inspiró la propuesta de Momentum. Un mentor nos comentó incluso que “uno tendría que ser mentor de Momentum al menos una vez en su vida!”. Los estudiantes quedaron encantados con el aprendizaje adquirido; muchos se “enamoraron” de “sus” respectivos emprendimientos, hasta trabajar más horas de lo debido en ayudarles a elaborar sus respectivos planes!
Claro que, tratándose de una primera edición, habían muchas lecciones que aprender de la experiencia. Por esta razón, la segunda edición lanzada ahora en Enero 2012 será, esperamos, aún mejor! Daremos más tiempo de formación, el apoyo a la elaboración de los planes de desarrollo será aún más intenso y se crearán más espacios de interacción y oportunidad de aprendizaje cruzado entre los grupos. Otra ambición del proyecto es participar a la construcción del “ecosistema” del emprendimiento social en España, generando no solamente redes, pero también un mejor conocimiento del panorama del emprendimiento social en el país.
Por todas estas razones, Momentum llama a todos los emprendimientos de España que hayan demostrado ser viables en alguna región del país a participar en la edición 2012, para ayudarles a crecer y que sirvan de ejemplo e inspiración al resto de la sociedad!
Las candidaturas estarán abiertas hasta finales de Febrero. Los emprendimientos que quieran lanzarse en la aventura lo podrán hacer rellenando el formulario de candidatura disponible en el blog de Momentum: www.momentum-project.org
Nosotros, desde Stone Soup, estamos convencidos de la utilidad de un proyecto como el de Momentum, para apoyar a emprendimientos sociales en esta fase clave de su desarrollo: su fase de “adolescencia”. Existen muchos “incubadoras” de proyectos sociales en España…Momentum existe para hacer que estos proyectos sociales innovadores que fueron apoyados en fase semilla y que sobrevivieron sus primeros años puedan seguir creciendo. Aún no existiendo muchas respuestas especializadas para esta fase de crecimiento de los emprendimientos sociales en el país, estamos convencidos que Momentum tiene un impacto social fuerte y os invitamos a recorrer con nosotros este camino.
Cambio y Corto
¿Cómo sabes si eres un emprendedor social?
Por josepmiro - Powerpoint - 5 febrero, 2012
Cambio y Corto
No existe la innovación social, sí los emprendedores sociales
Por josepmiro - Powerpoint - 5 febrero, 2012
Cambio y Corto
Reforma de la Llei de Mecenatge SÍ però,…
Escrit per David Camps
Cofundador i vocal de la Junta Directiva de l’Associació Espanyola de Fundraising
Director de Comunicació i Mecenatge de la FUNDACIÓ MACBA
Hi ha una gran expectativa entre gestors i directius d’institucions de tots els sectors: cultura, educació superior, R+D, salut, àmbits socials, etc en relació a una propera reforma de la Llei 49/2002 coneguda per tots com Llei de Mecenatge.
La pèrdua del suport públic de les organitzacions no lucratives (fundacions, associacions declarades d’utilitat pública) de tots aquests sectors ha creat grans esperances en què una reforma de la Llei de Mecenatge resolgui la delicada situació econòmica de moltes institucions per raó d’un increment del mecenatge empresarial. En molts casos, però, aquestes esperances es convertiran en “miratges” perquè molts gestors i directius no han posat l’èmfasi en la generació d’ingressos i en la visibilitat de les institucions que governen: diversifició d’ingressos, orientació al client, desenvolupament d’estratègies de marketing relacional, difusió de la singularitat i atributs diferencials de la seva pròpia organització, innovació en activitats, serveis, programes, etc Això val per tots els sectors però especialment per al cultural.
També perquè la situació delicada d’algunes institucions culturals respon a raons més estructurals: convenis col.lectius insostenibles, models de governança obsolets, nul.la implicació dels gestors –i els òrgans de govern polític – en la recerca de mecenatge,…
L’actual Secretari d’Estat de Cultura Jose María Lassalle, va presentar el gener del 2011 una PDL esborrany de reforma de Llei en què s’apuntaven moltes novetats: increment molt ambiciós dels percentatges de deduccions per a donacions de particulars tant en IRPF (70%) com de persones físiques (60%) en IS, deduccions per adquisició,difusió i conservació del patrimoni històric, increment de les bases de les quotes, …i suggeria dos instruments de foment de la cultura de la filantropia i el mecenatge: la creació d’un observatori permanent sobre la situació del mecenatge i la instauració d’uns premis que permetéssin fer un reconeixement públic als mecenes. La PDL no va ser admesa a tràmit per 171 vots en contra i 16 abstencions.
Per la seva banda el PSOE a través de la Direcció General de Belles Arts va elaborar una proposta de reforma de la Llei 49/2002 que va quedar bloquejada al Ministeri d’Hisenda. El passat 21 de desembre CIU va entrar al Congrés un borrador de PDL de reforma de la 49/2002 en el que s’aporten novetats molt destacables: la deducció del 100% en IRPF pels 150 primers € donats a una organització no lucrativa, la creació de la figura dels fons indisponibles (model similar a “l’endowment”), les donacions de serveis – consultoria, publicitat,..- com a subjecte de deducció, la incorporació dels consorcis promoguts per l’administració pública com a subjectes de deducció, la modificació del reconeixement per a la declaració d’utilitat pública de les associacions fins ara totalment arbitrari entre d’altres.
Hi ha un context, doncs, que afavoreix un acord parlamentari de diferents partits polítics de forma que aquesta reforma de la Llei vegi la llum en aquesta primera legislatura que tot just s’acaba d’iniciar. El nou marc normatiu ha de poder incentivar i atraure inversió privada i facilitar la gestió als qui ens dediquem professionalment al fundraising. Benvinguda serà la nova Llei si permet incrementar el compromís de la ciutadania i l’empresariat en les activitats d’interès públic en tots els àmbits. Però seria un error pensar que una reforma de la Llei portarà en el mig termini a un canvi en el mix de finançament en aquelles institucions on no s’operin també canvis en els models de governança i no siguin capaces d’incorporar instruments de gestió empresarial que permetin avaluar l’impacte, fer-les més eficients i eficaces i garantir la transparència i la rendició de comptes a tots els seus grups d’interès.
Cambio y Corto.
Tot un referent en #socent
Cambio y Corto.
Public Administration and the Impact Economy
On the backdrop of a world dealing with increasingly severe austerity measures and languid job creation, the social innovation movement is sweeping the globe with the promise of job creation and innovative solutions to social problems. Public Administration and the Impact Economy defines the impact economy and describes the various forces at play within it. The resulting picture is a market with an estimated value of $500 billion, millions of jobs created and miles of opportunity for both public and private sector actors to make a lasting social impact.
Yvonne Fischer, the author, is a researcher and writer with the PublicAdministration.net project. She believes that the public sector is an untapped silo of creativity and innovation. It is her goal to educate and present to others the diverse impact of today’s socially-conscious public administrators.
Cambio y Corto.
Aquaphytex, depurando naturalmente
Cambio y Corto
Estrategias para la innovación social
Por josepmiro - Powerpoint - 21 enero, 2012
Cambio y Corto
Menos planificación, más improvisación
Improvisación en la base de la pirámide (de Martin Herrndorf)
La “planificación” clásica probablemente no ayude en la innovación de la sorprendente complejidad de los mercados de la Base de la Pirámide, como se presentó en Poor Economics. Sin embargo, el “caos” y la “anarquía” tampoco son soluciones. ¿Y la improvisación?
LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación tiene atractivos obvios. Se hace un plan sólido, se ejecuta y luego se determina si funcionó. Pero para los mercados de la BdP, dudo de que esta forma de hacer las cosas nos lleve muy lejos.
¿Por qué? La planificación está en todas partes, no solo en los estados socialistas sino también en las empresas grandes y en la cooperación para el desarrollo. Se puede llamar “Plan quinquenal para la economía nacional de la URSS” o “Documento de estrategia de lucha contra la pobreza”, pero la planificación siempre supone que el entorno general es estable, que reaccionará a las intervenciones de manera predecible y que los “expertos” ubicados en un lugar alejado de la realidad estudiada pueden preparar un plan de ese tipo.
Estas suposiciones podrían quedarse sin fundamento, no solo para asuntos relacionados con el desarrollo, también para el desarrollo de estrategias en empresas grandes.
Si se toman los aspectos del desarrollo primero: Las realidades de los mercados pobres son truculentas y las respuestas a las intervenciones con frecuencia serán sorprendentes y contraintuitivas (algunos casos se describen en una excelente edición de Poor Economics publicada hace algunos meses en 2011). Debido a esto, los (costosos) expertos con frecuencia podrían ofrecer únicamente un valor limitado para “planificar el desarrollo” (según el planteamiento de William Easterly). Es más probable que la innovación provenga de alguien externo, de un encuentro casual, de la periferia.
La situación es similar en las empresas grandes. La planificación funciona (razonablemente) bien en mercados establecidos y estables. Pero los mercados emergentes se comportan de otra manera. Y para a las empresas que entran (y hasta crean) áreas completamente nuevas en la BdP, la planificación no lleva muy lejos. Además, son muy pocas, si las hay, las “oportunidades de negocios” listas para usar en los mercados de la BdP que puedan ser explotadas con un plan, por más inteligente que sea.
EL ENCANTO DE LA LIBERTAD Y LA IMPORTANCIA DE LAS REGLAS
Si la planificación falla, ¿por qué no intentar con la libertad? Libertad de maneras nuevas de resolver problemas. Libertad, que es vista como algo “alocado” desde el trono de los expertos (como lo mencionó una de las personas que respondió a mi investigación para mi doctorado). La literatura preliminar sobre la BdP, como el libro de C. K. Prahaldad, ha recalcado la necesidad de enfrentar de manera radicalmente distinta los negocios de la BdP.
¿Se puede dar rienda suelta a esa libertad? Es probable que no por varias razones.
Lo primero y lo más importante es que las iniciativas de la BdP mal ejecutadas tienen efectos graves sobre las comunidades locales. Si salen mal, pueden minar comunidades locales y modos de vida, cuando su intención es mejorarlos. Así, resultan importantes ciertas reglas “éticas” al tratar con comunidades y expectativas. Esto no debería implicar un retorno a la planificación (que con frecuencia falla), por más reconfortante que pueda parecer esa promesa, sino la apertura a la necesidad de experimentar y de enfrentar distintos resultados de estos experimentos.
Segundo, los financiadores y los campeones de proyectos usualmente requieren cierto rigor y certeza de que sus recursos se invierten bien. Eso resulta cierto en el mundo de la “inversión de impacto”, con sus obligaciones de cuestionarios e informes, así como en el mundo corporativo.
Finalmente, las reglas en realidad pueden darle soporte al proceso de aprendizaje mismo. Por ejemplo, el proceso de los ensayos de “control aleatorizado” se ciñe estrictamente a las reglas: Mantener “todo constante” (o al azar) puede ayudar a determinar el impacto de lo que cambia. Esto conlleva una lección general para la innovación: Cambiar demasiado a la vez puede dificultar ver “qué pasa” e inhibir el aprendizaje.
EL PODER DE LA IMPROVISACIÓN
¿Y cómo pueden reunirse la libertad y las reglas? En la improvisación hay una metáfora que nos permite comprender este equilibrio tan precario.
La improvisación en la música, sobre todo en el jazz, se basa en equilibrios similares de libertades y reglas. Las personas “externas” con frecuencia se maravillan por los resultados de la improvisación. Y las internas saben que, detrás de la mayoría de las improvisaciones, hay un sistema de reglas estrictas.
¿Qué puede aprender la innovación en la BdP de la improvisación? Tengo algunas sugerencias:
- Repetición: Los músicos usualmente improvisan a partir de cierto tema reiterado, que les permite desarrollar y avanzar a lo largo de distintos ciclos. De manera similar, los proyectos de la BdP con frecuencia avanzan en “ciclos” mejorando y ajustándose con el tiempo.
- Reglas comunes: La improvisación existe una comprensión compartida de las “reglas del juego”. Algunas de estas reglas surgen de la innovación en la BdP como resultado de las lecciones aprendidas colectivamente de los éxitos y fracasos en la BdP: No hacer hincapié en la tecnología. Tener en cuenta el escalamiento desde el principio. Concentrarse en los costos. Ser paciente. Escuchar.
- Visión común: Aún más que al tocar música clásica con partitura, los músicos de jazz necesitan una “visión conjunta” y una comprensión de qué son y para dónde van. Me parece que la mayoría de la gente en la comunidad de la BdP, ya sea que esté presionando cambios en las ONG, en las empresas grandes o por medio de empresas pequeñas recién creadas, lo hace con entusiasmo en pos del “cambio” y por el reto que constituye la reducción de la pobreza, pero su esquema mental es fundamentalmente pragmático.
- Trabajo en equipo: Aunque haya una brillante improvisación de un solista, la mayoría de las veces es trabajo en equipo. Se trata de reunir talento idóneo. De manera similar, los proyectos de la BdP exigen reunir talentos múltiples bajo una visión común, a escala global y local.
- Comunicación: Los improvisadores escuchan con atención lo que los demás músicos están haciendo y reaccionan de manera consecuente. La información fluye constantemente por medio de la observación y el “trabajo conjunto”, más que escribiendo manuales y protocolos. Al final, el resultado es más que la suma de las partes.
- Práctica: La mayoría de los músicos de jazz tienen varios años de experiencia en improvisación y refinan su destreza a lo largo del proceso. Los mismo aplica para los negocios de la BdP (quizá hasta ahora estemos al principio del proceso de aprendizaje conjunto).
Entonces, la improvisación no implica caos ni anarquía total sino todo lo contrario.
¿Puede fracasar la improvisación? Claro. Hay buenas y hay malas improvisaciones. Las improvisaciones fracasan cuando los músicos pierden el hilo, se desafinan y no alcanzan un resultado final agradable y placentero. De manera similar, en la BdP hay buena y hay mala improvisación: la innovación fallida, como en el caso del automóvil Tata Nano o las asociaciones fallidas, como las que se intentaron entre varias empresas alemanas y Grameen.
Así, la improvisación podría capturar la esencia de lo que empresas e innovadores necesitan para tener éxito en la innovación en la BdP.
Cambio y Corto.
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