BLOG DE JOSEP M. MIRÓ, antropólogo, emprendedor, educador, agitador y observador de buenas y malas prácticas sobre cooperación al desarrollo, emprendedores sociales, innovación y responsabilidad social.
También, blog sobre EL CUARTO SECTOR, de experiencias híbridas y alianzas en la intersección de lo público, lo privado y lo social, para la creación de valor.
El cuarto sector, como INNOVACIÓN, debe instaurarse superando al viejo mundo de los tres sectores operando de manera aislada.
"Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The trouble-makers. The round heads in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules, and they have no respect for the status-quo. You can quote them, disagree with them, glorify, or vilify them. But the only thing you can't do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do."
(Jack Kerouac)
"Reasonable people adapt themselves to the world. Unreasonable people attempt to adapt the world to themselves. All progress, therefore, depends on unreasonable people."
(George Bernard Shaw)
Se espera que todas las ONGs y organizaciones no lucrativas mantengan sus gastos de administración al mínimo, bajo el supuesto que así pueden maximizar el porcentaje de recursos que destinan a programas. Pero, quizás una reflexión más adecuada sería preguntarse como la administración o la captación de fondos son variables que determinan la eficiencia y eficacia de las organizaciones. En otro post previo, ya hemos hablado de la dificultad de delimitar claramente un tipo de gasto u otro. A veces, no está tan clara la frontera entre lo administrativo y lo programático, o bien entre captación de fondos y programas.
Podemos pensar que una infraestructura organizacional floja puede comprometer la efectividad de la organización. Nuestros sistemas contables, la captación de fondos, las nuevas tecnologías, los recursos humanos o los equipamientos físicos son todos ellos aspectos que importan, en gran medida, para lograr la misión. Además, si le añadimos la insistencia de los donantes de NO pagar gastos recurrentes o de administración, o de mantenerlos al mínimo, el resultado será lo esperado. Es decir, las organizaciones van a poner en práctica el low-pay, make-do & do-without característico de las ONGs (sueldos bajos, arreglárselas, y pasar sin).
A menudo nos parece que si las ONGs pueden mostrar unos porcentajes bajos en administración y captación de fondos en relación a la inversión en programas, es una señal de que están siendo efectivas. Así, ante la presión de los donantes, públicos y privados, las ONGs suelen esconder sus gastos en captación de fondos, asignándolos a otro concepto, y manteniendo sus gastos administrativos al mínimo para ser competitivos, pero de una manera más creativa que real.
Contrario a esta manera de pensar, yo personalmente creo que las instituciones que no invierten adecuadamente en infraestructura organizativa son menos efectivas que las que sí lo hacen. Creo que seguramente hay porcentajes recomendables tanto por la parte baja como por la parte alta. Es decir, gastando poco en infraestructura no puedes ser muy efectivo, y gastando demasiado en infraestructura tampoco lo puedes ser.
En definitiva, todos deberíamos estar convencidos que no podemos seguir en una situación en el cual no se cubren los gastos recurrentes de una institución vía los proyectos financiados. No se sostiene eso de “yo solo financio la parte programática.” Tanto los donantes como las ONGs deberíamos aceptar que una parte de los gastos recurrentes van a ser asignados al proyecto, en parte proporcional al peso del proyecto en relación al presupuesto global de la institución. De esta manera, las ONGs no tendrían esa presión de informar a la baja sobre sus gastos de administración o captación de fondos, o bien de asignar a programas gastos que por naturaleza son administrativos o recurrentes.
Si queremos mayor transparencia en los informes financieros, tenemos que crear las condiciones necesarias para operar de una manera realista, y dejar de presionar a las ONGs en una dirección poco deseable. Si solucionamos estos aspectos en conjunto, “como sector,” pienso que todas las organizaciones ganamos en legitimidad. Hoy en día, debido a los escándalos que han habido, transparencia y rendición de cuentas en estos aspectos financieros nos dan mayor legitimidad.
En cuanto a indicadores concretos, podemos decir que el standard 65/35 es aceptable en relación al porcentaje de gastos en programas (65%) versus los gastos administrativos y captación de fondos (35%). A eso se le llama el Program Spending Ratio. En cuanto a los gastos en fundraising, también podemos afirmar que ninguna ONG debería gastar más de 0.35€ para captar cada 1€ adicional (este Fundraising Efficiency Ratio se calcula dividiendo los gastos de fundraising por todos los ingresos de la institución). Ahí dos indicadores que pueden ser usados para crear comparaciones (benchmarking) en el sector sobre buenas prácticas. Seguro que estos porcentajes no son del agrado de todo el mundo, y que tienen sus problemas, pero a mi modo de ver, nos pueden ayudar a abrir camino, sentar bases e iniciar comparaciones internas en el sector y externamente también.
Hace tiempo que conozco a Jean Claude Rodríguez, fundador de las CAF, comunidades de auto-financiamiento, que no son otra cosa que grupos de auto-ayuda de inmigrantes aquí en Cataluña y en el resto de la península también, y que se organizan alrededor de micro-créditos que se otorgan entre ellos. He seguido su evolución y me gusta ver que ha salido adelante. Jean Claude es un emprendedor social donde los haya, “fellow” de Ashoka que no para de recibir reconocimiento por su labor entre personas de escasos recursos. Hace pocos meses, fue galardonado con el premio al mejor joven emprenedor creativo del mundo, en proclamarse ganador del premio Creative Young Entrepreneur Award (CYEA), otorgado en Turquía. Para ver como funciona una CAF, pulsa aquí.
Con Jean Claude hemos hablado de modelos de intervención en el ámbito social, de la posibilidad de escalar esas iniciativas que funcionan, de la necesidad imperiosa de buscar impacto a toda costa, y de que algo se está “cociendo” aquí en nuestra casa en cuanto a la innovación social. Han apareciendo recientemente en Cataluña múltiples propuestas sociales que se alejan de los canones establecidos, con un énfasis en la sostenibilidad poco común, y que hasta cierto punto son disruptivas con el status quo. La disrupción es una de las características de todo emprendedor social, en la medida en que ponen en tela de juicio el equilibrio existente, e intentan suplirlo con otro equilibrio que es mucho más óptimo.
En el caso de las CAF, la disrupción viene por el lado de cuestionar que los grupos de escasos recursos necesitan recursos EXTERNOS para poder satisfacer algunas necesidades básicas suyas o de sus familias. Las CAFs vienen a probar que estas personas ya cuentan, internamente, con ese capital económico pero también social, y que lo que necesitan es algo de coordinación, movilización y “know-how” para organizarse mejor y de manera sostenible.
En esta ocasión, Jean Claude me ha sorprendido por la claridad con la que habla sobre modelos, sin complejo alguno. Comenta que algunas personas son excelentes en la concepción de la idea, pero que quizás no saben como llevarla a escala. Él claramente admite que el modelo de las CAF fue desarrollado por otras personas, entre ellas Salomón Raydán de FUNDEFIR, otro emprendedor social de Ashoka, y que el mérito de Jean Claude ha sido adaptar la propuesta inicial a nuestro contexto, para personas inmigrantes, con unas necesidades concretas. A la vez, Jean Claude también está implicado en la expansión y adaptación de las CAFs en África y en otros lugares donde su visión y experiencia en gestión social son apreciadas. Para llevar a escala iniciativas que tienen impacto real y que pueden ser repetidas continuamente, uno debe tener en cuenta los procesos, las etapas, la sistematización, el DNA de la propuesta. O en otras palabras, hay una esencia que debe ser respetada mientras que otros aspectos sí que permiten la adaptación al contexto en cuestión.
Felicidades por los éxitos, Jean Claude, y espero que disfruten con la entrevista, por cierto, en tres partes, y disculpen por la calidad del sonido.
La Fundación Bertelsmann, con sede en Barcelona, está en el empeño de promover las fundaciones cívicas, lo que en Estados Unidos se conoce como Community Foundations. Las fundaciones civicas representan un “modelo innovador,” que permite la replica con facilidad, del compromiso de los ciudadanos con un territorio en particular, es decir, ciudadanos trabajando para/con ciudadanos. De hecho, estas fundaciones hacen buena esa frase tan citada de Margared Mead: “Nunca dudes de que un pequeño grupo de ciudadanos comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, són los únicos que lo han logrado:”
La Fundación Bertelsmann quiere dar a conocer a la opinión pública esta manera de organizarse, que no es muy conocida fuera del mundo anglosajón, y aportar conocimientos y mejores prácticas de fundaciones en nuestro territorio que funcionan con los principios de una fundación cívica, quizás sin saberlo demasiado.
Hasta el momento hay tres fundaciones que han obtenido el sello acreditativo de la Fundación Bertelsmann: la Fundació Tot Raval, en Barcelona, la Fundació Ciutat de Valls, en Tarragona y la Fundación Maimona, en Badajoz. A la vez, estas tres entidades forman parte de la Red Española de Fundaciones Cívicas. En países como Estados Unidos o Canadá, las Fundaciones Cívicas tienen una larga historia. Actualmente se calcula que en todo el mundo existen en torno a más de 1.400 Fundaciones Cívicas.
Veamos cuáles son los principios que definen a una fundación de estas características:
1. Pretenden mejorar la calidad de vida de todas las personas de una zona geográfica definida.
2. No se hallan bajo el control o la influencia de otras organizaciones, gobiernos o donantes.
3. Están dirigidas por un órgano reflejo de las comunidades a las que atienden.
4. Conceden subvenciones a otros grupos de carácter no lucrativo para abordar toda una serie de necesidades y oportunidades de la comunidad.
5. Recaudan contínuamente contribuciones de un amplio expectro de donantes en su mayoría locales (individuos, empresas, ayuntamiento, vecinos que han emigrado, etc).
6. Tratan de crear o asegurar un flujo permanente de recursos de la comunidad para la propia comunidad, como por ejemplo fondos procedentes de muy diversos donantes o de otros servicios y actividades.
7. Ayudan a donantes locales a conseguir sus objetivos filantrópicos.
8. Participan en toda una serie de actividades asociativas y de liderazgo de la comunidad e impulsan procesos, organizan reuniones, prestan su colaboración y contribuyen a la resolución de problemas y a la búsqueda de soluciones en asuntos de la comunidad.
9. Desarrollan unas políticas y prácticas abiertas y transparentes en relación con todos los aspectos de su actividad.
10. Rinden cuentas ante la comunidad informando regularmente al público en general sobre sus objetivos, sus actividades y su situación financiera.
Interesante forma de funcionar, la que tiene la Fundación Bertelsmann. Trabaja en pocas areas, pero con intensidad y sobre todo identificando propuestas que puedan replicar y llevar a escala. Empiezan con la identificación de problemas sociales latentes, después elaboran soluciones de implantación teórica, posteriormente pasan a la ejecución ejemplar en pruebas piloto con alto grado de innovación y repercusión, y finalmente a la implantación constante del modelo.
Las Fundaciones Cívicas españolas, bajo el paraguas del Centro de Competencias de la Fundación Bertelsmann tienen acceso al programa de formación, especialmente diseñado para atender las necesidades de este tipo de organizaciones, cuentan con el apoyo técnico del equipo de la fundación, forman parte de redes internacionales de Fundaciones Cívicas (WINGS, TCFN), se benefician de la visibilidad internacional de la fundación, y reciben el sello de calidad de las Fundaciones Cívicas otorgado por la Fundación Bertelsmann a aquellas Fundaciones Cívicas ejemplares.
Excelente iniciativa filantrópica ésta de la Fundación Bertelsmann, que busca invertir socialmente en pocos modelos, bien desarrollados, con garantías de impacto, para después llevarlos a la réplica. Quien mucho abarca, poco aprieta! Lamentablemente, estamos acostumbrados a ver todo lo contrario, organizaciones haciendo de todo un poco, y con poca capacidad de mostrar evidencia de impacto real.
Dead Aid: Why aid is not working and how there is a better way for Africa
Dambisa Moyo
Penguin Books. Londres.
Nueva York. 2009
208 páginas
Nos encontramos ante uno de los libros más polémicos pero más originales e incisivos de los últimos años. Dead Aid (Fin de la ayuda) es el punto de partida de una nueva propuesta para África. El subtítulo lo hace más explícito: Por qué la ayuda exterior no funciona y cómo hay un mejor camino para África. Su autora, Dambisa Moyo, nació en Lusaka, Zambia, es doctora en Economía, máster por la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard y ha trabajado en Goldman Sachs y en el Banco Mundial. Su dedicatoria a Peter Bauer (1915-2002) revela una herencia ilustre y una posición definida. Célebre por su defensa de la libre empresa como motor de desarrollo, Bauer fue uno de los primeros en denunciar el peligro de la ayuda exterior. En cierto modo su magisterio se prolonga en estas páginas.
El objeto de la crítica de Moyo son principalmente los préstamos y subsidios concedidos a los gobiernos africanos por los gobiernos de países desarrollados u organismos internacionales. Estos mecanismos han desincentivado a las poblaciones, generado dependencia y fomentado la corrupción y mal gobierno en los países receptores, provocando con ello más pobreza. Moyo llega a afirmar que la ayuda exterior ha dejado de ser parte dela solución para convertirse en ‘el problema’ de África.
La corrupción pervierte los fundamentos de la sociedad, impide que la ayuda llegue a quien la necesita y disuade las inversiones. La corrupción como corolario es, según Moyo, argumento suficiente para terminar con la ayuda.
Pero hay otros. El ejemplo de las mosquiteras es gráfico. Un empresario africano produciendo mosquiteras da trabajo a quince empleados y por tanto sustento a quince familias.
Su posición en la cadena de producción implica beneficios de otras pequeñas empresas. El negocio es sostenible y tiene el potencial para expandirse.
Pero la llegada masiva de mosquiteras bajo los auspicios de un cantante pop tiene como resultado el cierre de la empresa local y además, sin producción local, en pocos meses será necesario el envío desde fuera de más mosquiteras.
La evidencia empírica es aplastante: más de un billón de dólares destinados a África en concepto de ayuda durante los últimos cincuenta años no sólo no han conseguido la finalidad propuesta si no que, por el contrario, nos encontramos con un panorama desolador.
Cuando el PIB per cápita debería haber aumentado con los años, en la mayoría de los países africanos ha descendido, más aún en el momento álgido de la ayuda entre los años sesenta y ochenta.
La tesis, aparentemente radical, de terminar con la ayuda, se desenvuelve con una argumentación razonada que pone al descubierto el discurso a veces errático detrás de la ayuda y los intereses creados en torno a esta ‘industria’. Su conclusión es que hay que empezar a trabajar con alternativas donde la ayuda no sea el factor predominante.
No se propugna la eliminación inmediata de la ayuda como algunos críticos quieren hacer ver, sino paulatina, con plazos, considerando cada caso concreto. Entre las varias medidas a poner en práctica destacan las de orden financiero, comercial y de integración económica, y la búsqueda de inversiones extranjeras.
Se pone de relieve que en África existen ahorros que hay que encauzar, junto con las remesas enviadas por sus emigrantes. Moyo concede gran importancia al acceso a los mercados de capitales, en especial a través de bonos del estado, y cita la experiencia positiva de Ghana, en cuya emisión la demanda superó con creces la oferta.
Y se subraya la idoneidad de las microfinanzas, como se viene demostrando en otras latitudes, pero que es todavía incipiente en África.
El estímulo del comercio interafricano debe ser objetivo prioritario. Pero la participación de África en el comercio internacional refleja una de las mayores falacias de nuestro tiempo. Aquí se une a la denuncia unánime del proteccionismo de los países occidentales que, por un lado, ofrecen o subastan ayuda y además piden apertura de mercados en nombre del libre comercio, mientras por otro cierran las puertas a los productos africanos a través de barreras administrativas.
Por último, los ejemplos de China y el sudeste asiático en la captación de inversiones directas se ofrecen como camino a seguir. Y se destaca la fórmula de inversión china en infraestructuras acambio de materias primas y suministro de energía.
Desde su publicación el libro ha encontrado amplio eco en los medios de comunicación de todo el mundo. En general la respuesta ha sido ecuánime, con la expectación que generan las grandes ideas de cambio. Muchos especialistas comparten los argumentos.
Pero para algunos falta una demostración científica de que haya una relación entre la ayuda exterior y el retraso en África. Otros aducen que el Plan Marshall en la Europa de posguerra fue determinante.
Dambisa Moyo sí reconoce su éxito pero también explica que el Plan Marshall tuvo un límite en el tiempo (cinco años), en el presupuesto y en los objetivos. Las críticas más duras han venido del campo de Jeffrey Sachs, autor de The End of Poverty, quien defiende que el problema de África es que la ayuda no es suficiente, y su terminación inmediata –lo que no dice Moyo– sería un desastre.
La autora es consciente de los muchos problemas que asolan África y de su complejidad histórica, geográfica, social, étnica o institucional, ninguno de las cuales explica por sí solo el atraso pero que exigen esfuerzos de diversa índole para su solución. En cualquier caso, en palabras de Kofi Annan elogiando el libro, las propuestas de Dambisa Moyo tienen la virtud de reconocer a los africanos como protagonistas de su propio destino.
¿Llega o no llega el dinero donde tiene que llegar?
A menudo ésta es la mayor preocupación que tiene el donante privado de las ONGs. ¿Llegará mi dinero a los que deseo apoyar? ¿Llegará todo mi dinero? Si no llega toda mi contribución, ¿qué porcentaje de mi dinero llega? Entiendo que la ONG tiene que pagar sueldos, tiene gastos de administración, y también se gasta algo de mi dinero en captar fondos, en comunicación, etc.
Hasta ahí todo bien. Lo que quizás no es tan correcto es la poca transparencia y rendición de cuentas adecuada que hay en relación a estos temas. No es que no sepamos cuanto gastan las ONGs en ello; lo sabemos, ya que muchas de ellas incluyen información sobre sus gastos en programas, administración, y captación de fondos en sus páginas web y en sus memorias anuales. Las tres áreas funcionales de toda ONG son: 1) captar dinero (fundraising); 2) administrarlo (administración); y 3) gastarlo (programas, la parte misional o la razón de ser).
La confusión reside en determinar qué es un gasto programático, qué es un gasto de administración, y qué es un gasto de captación de fondos. Por ejemplo, el sueldo del director de una ONG, en un país, en terreno, ¿es un gasto de administración, un gasto de programas, o de captación de fondos? Seguramente, esta persona realiza tareas que pueden estar en las tres áreas. Otro ejemplo, una campaña de comunicación de esta ONG, ¿es un gasto programático o de captación de fondos? Seguramente encontraremos razones para asignar el gasto a ambos lados.
Ahora y aquí no pretendo resolver este problema, quizás no tan menor. Lo que sí quiero hacer es insistir en por qué no hemos hecho mayor pedagogía en explicar estos puntos a la ciudadanía, por qué no tenemos mejores prácticas que compartir, o por qué no hemos hecho “benchmarking” (comparaciones) de prácticas aceptables. Quizás ésta sería una tarea muy recomendable que las ONGs como sector deberíamos ya haber resuelto.
Todas las ONGs, y quiero decir todas, preferimos asignar recursos a un lado u otro según nos conviene a nosotros individualmente, ya que no es muy aceptable tener gastos elevados en administración ni en captación de fondos. En otro post, podemos hablar de qué porcentaje es aceptable tener en administración o en captación de fondos; el resto, ya se sabe, va para proyectos.
Quizás si resolviéramos este asunto conjuntamente, nosotros mismos, como sector, haciendo pedagogía, con transparencia, mostrando lecciones aprendidas, el retorno en cuanto a la credibilidad del sector ONG seria impagable. Se me ocurre, que la auto-regulación es mucho más deseable que la imposición de una normativa, más o menos afortunada, por parte del Estado. Las ONG ya nos hemos puesto de acuerdo en anteriores ocasiones, por ejemplo, en temas complicados como el código ético de conducta del sector. Ahora nos hace falta otro paso más, otro consenso a llevar a cabo para mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
Vamos a ver quién se atreve a dar el primer paso. Debería ser posible ponernos de acuerdo cuando queremos decir captar, cuando queremos decir administrar, y cuando queremos decir gastar, o quizas mejor dicho, invertir en un futuro mejor.
Pues no lo tengo tan claro, que seguiremos existiendo como hasta ahora. La verdad es que siempre creíamos que las ONGs competíamos entre nosotras para obtener recursos de la sociedad, las administraciones o las empresas. Pero, en realidad nos ha salido más competencia.
Hoy en dia, afortunadamente, ya no estamos solos en el altar de la moralidad (lo que los anglosajones llaman el “moral high ground”). Antes, con solo ser ONG, era suficiente. Ahora, tenemos otros competidores en el ámbito de los “valores” (las empresas responsables, las administraciones responsables, los territorios responsables, las personas responsables, y un sin fin).
La responsabilidad social puede, o al menos tiene el potencial, para acabar con el monopolio de lo ético.
Y eso nos forzará a explicar claramente qué aportamos a la sociedad, cuál es nuestro valor añadido, y en qué tenemos una ventaja competitiva frente a otros actores que estan “convergiendo” hacia esos valores que eran nuestros, pero que ya no son exclusiva nuestra ni lo van a ser en el futuro.
Ahí tenemos una tendencia clara por donde van a ir las cosas y que sería apropiado tener en cuenta en un horizonte cercano.
PROPUESTA: captación de fondos persona a persona a través de la web 2.0.
¿EN QUÉ CONSISTE?: La captación de fondos persona a persona convierte a los voluntarios en recaudadores de fondos. Se basa en la idea de crear comunidades que juntas apoyan a una organización social.
¿POR QUÉ FUNCIONA?: Estas comunidades están formados por individuos que utilizan sus contactos de confianza más inmediatos (amigos, familiares, vecinos, etc.) para ayudar a la organización a lograr sus objetivos. La recaudación de fondos persona a persona se basa en la idea de que los individuos prefieren donar a alguien a quien ya conocen y con quien comparten lazos afectivos.
¿COMO FUNCIONA?: Las redes sociales que nos brinda la web 2.0 proporcionan una plataforma desde la que las ONGs pueden animar a los voluntarios a recaudar fondos para su organización.
IMPACTO: En Estados Unidos, el 33% de las peticiones hechas a través de páginas web personales o blogs de recaudación de fondos consiguen una respuesta positiva. Muchas de las prácticas de recaudación de fondos del mundo anglosajón terminan imponiéndose en otras zonas.
NECESIDADES: Se debe facilitar la tarea del recaudador de fondos proporcionándole herramientas y materiales con los que hacer su petición y dándole orientación sobre cómo y con qué frecuencia contactar a sus potenciales donantes.
DIVERSIÓN/EDUCACIÓN: La tarea del recaudador será más gratificante si se le permite compartir información personal, que donantes y recaudadores puedan intercambiar mensajes de ánimo y agradecimiento, que haya elementos de educación para el desarrollo en la información compartida, y que puedan utilizar fotografías, y archivos de audio y video.
MEDICIÓN: Muchas organizaciones se decantan por mostrar un termómetro o marcador que indica el objetivo de recaudaciones que la organización se ha marcado y la cantidad recaudada hasta el momento.
EVENTOS: Los eventos deportivos como las carreras populares y maratones son una oportunidad para recaudar fondos con este sistema. Los participantes pueden usar sus redes sociales y pedir a amigos y familiares que contribuyan. Eventos familiares como bodas, aniversarios o cumpleaños también son una buena oportunidad para que donen el dinero de los regalos a la organización.
DONDE?: El sitio web de la ONG es el lugar idóneo desde la que crear y movilizar una red de recaudadores de fondos. Para ello, se pueden crear páginas personales que impliquen que el usuario se registre. Estas páginas personales actúan como plantilla en la que el recaudador puede volcar sus contenidos.
CARACTERÍSTICAS: Estas páginas deben permitir crear un espacio personal, establecer un objetivo económico, formar grupos de interacción, crear listas de donantes, y adjuntar archivos de video y audio. Las páginas deben poder incorporar herramientas como blogs, facebook, twitter, etc.
En este video, vereis cómo son los talleres formativos para personal y voluntarios de ONGs con el objetivo de acercar las herramientas de Internet a las mismas.
Post basado en un documento de la Asociación Española de Fundraising.
Para saber como funciona el “online fundraising for everybody” en la institución líder en este campo (FirstGiving), pulsa aquí.
Antonio Flores, desde su blog en el que reflexiona sobre business innovation (www.antonioflores. com), nos comparte un video en el cual invita a las empresas españolas a aplicar nuevo conocimiento, más que a generarlo. Hay muchas otras partes que son mejores que nosotros en generar lo que él llama “tecnología básica.” En cambio, el terreno es basto en buscar nuevas aplicaciones del conocimiento y re-generarlo para nuevos contextos. A nivel de política de Estado, pero, seguimos insistiendo e invirtiendo en la generación de la tecnología básica, sin prestar mucha atención a las aplicaciones, que es donde realmente se crea el valor.
En el ámbito social o de la cooperación internacional, tenemos a los emprendedores sociales, generando nuevos conocimientos, modelos, y propuestas innovadoras, que pueden ser adoptadas por ONGs, empresas o entes públicos operando en la “base de la pirámide,” y que con más medios, pueden llevar a escala. Generación y aplicación de propuestas, dos caras de la misma moneda, pero que a lo mejor requieren de una división del trabajo que tenga sentido.
